(Oleh: Bachrul Hakim/Direktur Niaga, Garuda 1999-2005)

Beberapa hari yang lalu, media-masa nasional, baik cetak maupun elektronik, rame-rame memberitakan pernyataan Menteri Keuangan RI, Purbaya Yudhi Sadewa tentang kerugian besar yang dialami oleh 3 (tiga) BUMN 

terbesar di Indonesia yaitu PLN, Garuda dan Pertamina. Menurut beliau, kerugian tersebut tidak wajar karena, rakyat kecil yang menjadi pengguna jasa utama dari ke 3 (tiga) BUMN tersebut tidak pernah lalai dalam pelunasan pembayarannya. Beliau juga menyatakan bahwa kasus ini akan dia bongkar semuanya.

Pernyataan Menkeu Purbaya ini, disamping sangat menarik perhatian, dapat dipastikan 

mendapat dukungan penuh dari masarakat. Sebagai orang awam saya tidak tahu, apa penyebab kerugian ke 3 (tiga) BUMN tersebut, dan kasus-kasus apa saja yang akan dibongkar nantinya oleh Menkeu Purbaya.

Akan tetapi sebagai seorang praktisi senior dalam bisnis penerbangan dan sebagai mantan "ordal" (orang dalam) Garuda, saya kira sedikit-banyaknya saya bisa berbagi 

pengetahuan tentang adanya beberapa fakta-fakta penting yang terjadi di Garuda sejak lebih dari satu dekade ini, yang menurut saya juga berada diluar kewajaran dan perlu kiranya diketahui oleh publik, sebagai berikut:

1. Permasalahan yang kini menimpa Garuda, dimulai dari pelaksanaan Fleet Plan PT Garuda Indonesia 2009-2024, yang gagal total dan berakibat fatal. Pada 2014, Garuda rugi 

sebesar US $ 372 juta, dan Pimpinannya diganti.

2. Pimpinan baru tak mampu melakukan koreksi. Disusul dengan pergantian-pergantian Pimpinan berikutnya sampai 7 (tujuh) kali, yang juga tanpa perbaikan kinerja. Rugi-usaha berlanjut, hutang bertambah. Pada 2020 ada kurang-lebih 20 (dua-puluh) buah pesawat nganggur atau "on ground" di hanggar karena ketiadaan anggaran untuk perawatan 

pesawat. Ujung-ujungnya, nilai Ekuitas Perusahaan anjlok menjadi minus USD 1,35 miliar, karena nilai liabilitas sudah jauh diatas nilai aset. 

3. Dalam kondisi seperti itu, alih-alih memperbaiki proses penjualan yang terus merugi, Garuda malah mau tambah pesawat lagi sebanyak 100 (seratus) buah. Bayangkan, dengan 78 (tujuh-puluh-delapan) pesawat yang ada, ditambah 20 (dua-puluh) buah 

pesawat yang nganggur atau "on ground" itu, Garuda sudah terengah-engah karena bisnis yang terus merugi, tapi masih mau menambah dengan 100 (seratus) pesawat lagi?

Permasalahan Garuda yang berlarut-larut itu adalah akibat dari kesalahan strategi seperti yang dibawah ini:

1. Membuka rute-rute baru yang tidak punya potensi pasar yang memadai. Artinya 

melanggar prinsip "Ship Follows the Trade!". Sudah tahu tidak ada "Trade" tetap saja mengirim "Ship". Contoh kasus: Pengadaan pesawat Boeing B777-300ER untuk terbang Jakarta-London vv nonstop, yang tidak pernah terealisasi karena pasarnya sepi, tapi 10 (sepuluh) buah pesawat B777-300ER itu sudah terlanjur terbeli.

2. Menerbangkan pesawat dengan kapasitas angkut 

yang tidak seimbang dengan potensi pasar yang ada di rute-rute yang diterbangi. Artinya tidak ada proses "Product Market Matching" yang dilakukan dengan benar.

3. Memilih pesawat-pesawat baru dari merek/jenis/tipe yang peruntukannya tidak kompatibel dengan rute-rute yang diterbangi. Artinya tidak mengikuti prinsip "The Right Plane on the Right Routes!" Contoh kasus: Pesawat 

Airbus A330-900 yang mampu terbang non stop selama 12 (dua-belas) jam dan mampu mengangkut 300 (tiga-ratus) orang, hanya dioperasikan pada rute Jakarta-Denpasar yang hanya makan waktu 90 (sembilan-puluh) menit dan hanya terisi oleh kurang dari 100 (seratus) pax. Lagipula, tingkat utilisasi pesawat yang disewa dengan harga sangat mahal ini hanya 5 (lima) jam sehari. Berarti, selama 19 (sembilan-belas) 

jam sisanya (24 - 5jam) bukan saja pesawat disewa untuk percuma, tapi masih harus bayar sewa hanggar. Semua orang tahu bahwa pesawat-pesawat besar/jarak-jauh yang "dipaksa" terbang di rute-rute jarak-pendek akan mengeluarkan biaya-biaya tambahan untuk handling, fuel dan maintenance. 

Sudah lebih dari 1 (satu) dekade Garuda menerapkan "kebijakan" Product-Market 

Mismatched yang sangat merugikan ini. Pertanyaan yang sekarang timbul adalah bagaimana dulu Garuda membuat Market Study untuk menentukan target-target pencapaian revenue? Dan bagaimana pula dulu Garuda membuat Feasibility Study operasional, untuk efisiensi biaya?

Menurut data-data statistik yang ada, tingkat revenue per unit produksi (revenue/seat/

km) adalah 7,72 cent USD, sedangkan tingkat biaya per unit produksi (cost/seat/km) adalah 8,79 cent USD. 

Melihat fakta-fakta diatas, kita tidak perlu jadi profesor untuk mengerti bahwa ini bukan kebijakan bisnis yang biasa. Dalam bahasa asing kita bisa bilang "it doesn't take a rocket science" untuk  memahami bahwa struktur biaya yang Garuda miliki ini sangat aneh. Sampai-sampai, 

bila pesawat Garuda terisi  penuh dengan penumpang sampai ke sayap-sayapnya pun, Garuda tidak akan bisa mencapai titik-impas atau BEP (break even point), "boro-boro" untung ??

Fakta-fakta diatas adalah penyebab kerugian Garuda, yang saya temukan dan saya perkirakan sebagai akibat dari kesalahan dalam strategi bisnis saja, mudah-mudahan dalam waktu dekat Bapak 

Menkeu Purbaya bisa membongkar penyebab-penyebab kerugian lainnya seperti korupsi, manipulasi dan lain sebagainya. Semoga Bapak Purbaya sukses. Doa kami bersama Bapak Menteri, Amin. 

Jakarta, 28 Oktober 2025

Bachrul Hakim
Direktur Niaga, Garuda 1999 - 2005