SERI MEMAHAMI ESTOM #15

Dari Maneuver Menuju Feedback dan Pembelajaran

Oleh: Brigjen TNI (Purn.) MJP Hutagaol

PENGANTAR

Seri #14 menghasilkan satu pemahaman:

KEPUTUSAN STRATEGIS

BUKAN KEBENARAN YANG ABADI.

IA ADALAH HIPOTESIS

YANG AKAN DIUJI OLEH KENYATAAN.

Lalu bagaimana kenyataan memberikan jawabannya?

Melalui:

HASIL.

Di sinilah banyak organisasi keliru.

Program selesai dianggap berhasil.

Anggaran terserap dianggap berhasil.

Gedung dibangun dianggap berhasil.

Pelatihan dilaksanakan dianggap berhasil.

Laporan selesai dianggap berhasil.

Padahal pertanyaan sebenarnya adalah:

APAKAH KEADAAN

BENAR-BENAR BERUBAH?

Karena:

AKTIVITAS BUKAN HASIL.

OUTPUT BUKAN SELALU OUTCOME.

DAN OUTCOME BELUM TENTU

MENJADI DAMPAK.

1. MANEUVER BUKAN AKHIR

Dalam ESTOM:

ENVIRONMENT

→ SENSING

→ THINKING

→ OPERATION

→ MANEUVER.

Tetapi setelah Maneuver dilakukan,

dunia tidak berhenti.

Kebijakan menghasilkan akibat.

Pasar bereaksi.

Masyarakat bereaksi.

Pesaing atau lawan menyesuaikan.

Teknologi berkembang.

Biaya berubah.

Muncul akibat yang direncanakan

maupun yang tidak direncanakan.

Semua itu membentuk:

ENVIRONMENT BARU.

Maka Maneuver bukan akhir.

Ia adalah awal dari:

PEMBUKTIAN.

2. BEDAKAN AKTIVITAS, OUTPUT, OUTCOME DAN DAMPAK

AKTIVITAS

→ apa yang kita kerjakan.

OUTPUT

→ hasil langsung dari kegiatan.

OUTCOME

→ perubahan yang muncul setelah output digunakan.

DAMPAK

→ perubahan lebih luas dan berjangka panjang.

Contoh:

AKTIVITAS:

membangun jaringan irigasi.

OUTPUT:

saluran irigasi selesai.

OUTCOME:

ketersediaan air pertanian membaik.

DAMPAK:

produktivitas, pendapatan petani

dan ketahanan pangan meningkat.

Karena itu:

SELESAI DIBANGUN

BELUM BERARTI

SELESAI MASALAHNYA.

3. ANGKA BESAR BELUM TENTU HASIL BESAR

Bayangkan:

10.000 ORANG TELAH DILATIH.

Angka itu terlihat besar.

Tetapi tanyakan:

Berapa yang benar-benar memperoleh keterampilan?

Berapa yang bekerja?

Berapa yang produktivitasnya meningkat?

Berapa yang pendapatannya membaik?

Apakah keterampilannya masih relevan

beberapa tahun kemudian?

Karena:

JUMLAH PESERTA

ADALAH OUTPUT.

PERUBAHAN KAPASITAS

ADALAH OUTCOME.

4. INDIKATOR HARUS MENGIKUTI TUJUAN

Misalnya tujuan:

MENINGKATKAN KUALITAS PENDIDIKAN.

Jangan hanya mengukur:

berapa sekolah dibangun,

berapa komputer dibeli,

berapa guru dilatih.

Itu penting.

Tetapi pertanyaan akhirnya:

APAKAH ANAK

BENAR-BENAR BELAJAR LEBIH BAIK?

Indikator harus mengikuti:

TUJUAN.

Bukan sekadar:

AKTIVITAS.

5. ESTONIA — DIGITALISASI ADALAH SISTEM, BUKAN SEKADAR APLIKASI

Estonia memberikan contoh menarik.

Kekuatan digital pemerintahannya

bukan sekadar karena banyak layanan tersedia secara online.

Salah satu fondasinya adalah X-Road:

infrastruktur pertukaran data yang memungkinkan berbagai sistem pemerintah dan pihak terkait berkomunikasi secara aman.

Estonia juga menerapkan:

ONCE-ONLY PRINCIPLE.

Warga tidak seharusnya terus-menerus

memberikan data yang sama kepada lembaga berbeda

ketika data tersebut telah tersedia dan dapat digunakan secara sah.

Pelajarannya:

DIGITALISASI BUKAN

MEMINDAHKAN BIROKRASI

DARI KERTAS KE LAYAR.

DIGITALISASI HARUS

MENGUBAH CARA SISTEM BEKERJA.

Maka jangan hanya bertanya:

BERAPA APLIKASI DIBUAT?

Tanyakan:

APAKAH PELAYANAN

MENJADI LEBIH MUDAH,

TERHUBUNG,

AMAN,

DAN EFISIEN?

6. RWANDA — TARGET HARUS DAPAT DIBACA HASILNYA

Rwanda menggunakan sistem kontrak kinerja:

IMIHIGO.

Sejak 2006, performance contracts tersebut digunakan untuk menghubungkan target pemerintah dengan agenda pembangunan nasional.

Pelaksanaannya kemudian dievaluasi.

Prinsip yang dapat kita ambil:

TUJUAN

↓

TARGET

↓

PELAKSANAAN

↓

PENGUKURAN

↓

EVALUASI.

Pelajarannya:

KEBIJAKAN HARUS MENINGGALKAN

JEJAK HASIL

YANG DAPAT DIBACA.

7. INGGRIS — KEBIJAKAN HARUS BERANI DIUJI

Inggris mempunyai Magenta Book sebagai pedoman pemerintah mengenai evaluasi.

Evaluasi tidak hanya bertanya:

APAKAH PROGRAM DILAKSANAKAN?

Tetapi juga:

APAKAH INTERVENSI BEKERJA?

SEBERAPA BESAR PERUBAHANNYA?

MENGAPA?

UNTUK SIAPA?

DALAM KONDISI APA?

APAKAH PERUBAHAN TERSEBUT

DAPAT DIHUBUNGKAN DENGAN INTERVENSI?

DAN:

BERAPA BIAYANYA?

Di sinilah evaluasi berubah dari:

PEMERIKSAAN ADMINISTRASI

menjadi:

PEMBELAJARAN KEBIJAKAN.

8. SELANDIA BARU — ANGGARAN BUKAN TUJUAN AKHIR

Wellbeing Budget Selandia Baru pada 2019

memberikan contoh lain.

Keberhasilan pembangunan tidak hanya dibaca melalui ukuran ekonomi yang sempit.

Kesejahteraan manusia,

kesehatan,

lingkungan,

kapasitas manusia,

komunitas,

dan keberlanjutan antargenerasi

ikut masuk dalam pertimbangan.

Pelajarannya:

ANGGARAN ADALAH INPUT.

PROGRAM ADALAH INSTRUMEN.

YANG DICARI ADALAH:

PERUBAHAN

DALAM KEHIDUPAN MASYARAKAT.

9. FEEDBACK — KENYATAAN BERBICARA KEMBALI

Setelah Maneuver,

hasil menghasilkan informasi.

Informasi tersebut menjadi:

FEEDBACK.

Feedback dapat mengatakan:

BERHASIL.

SEBAGIAN BERHASIL.

TIDAK BERHASIL.

ATAU:

BERHASIL,

TETAPI MENCIPTAKAN

MASALAH BARU.

Feedback bukan ancaman

bagi pembuat keputusan.

Feedback adalah:

MATA SISTEM.

10. FEEDBACK YANG PALING BERGUNA SERING TIDAK MENYENANGKAN

Manusia senang menerima data

yang membenarkan keputusannya.

Sebaliknya,

data yang menunjukkan kegagalan

sering terasa mengganggu.

Di sinilah muncul:

CONFIRMATION BIAS.

Informasi yang mendukung diterima.

Informasi yang bertentangan diabaikan.

Akibatnya organisasi dapat terlihat berhasil

di dalam laporannya—

tetapi sedang kehilangan kenyataan.

Karena:

SISTEM YANG HANYA MAU

MENDENGAR KABAR BAIK

AKAN TERLAMBAT

MENGETAHUI KABAR BURUK.

11. KEGAGALAN JUGA DATA

Jika pilot project gagal,

belum tentu seluruh usaha sia-sia.

Kegagalan dapat menunjukkan:

asumsi yang salah,

teknologi yang belum siap,

biaya terlalu tinggi,

masyarakat belum menerima,

pasar belum terbentuk,

atau implementasi yang buruk.

Artinya:

KEGAGALAN DAPAT

MENGHASILKAN PENGETAHUAN.

Pertanyaan strategisnya:

APAKAH ORGANISASI

MAMPU BELAJAR DARINYA?

12. BEDAKAN SALAH STRATEGI DAN SALAH PELAKSANAAN

Ketika hasil buruk muncul,

jangan langsung menyimpulkan

strateginya salah.

Bisa terjadi:

STRATEGI BENAR

TETAPI PELAKSANAAN BURUK.

Atau:

PELAKSANAAN BAIK

TETAPI STRATEGI SALAH.

Karena itu evaluasi harus bertanya:

APAKAH KITA MELAKUKAN

HAL YANG BENAR?

DAN:

APAKAH KITA MELAKUKANNYA

DENGAN BENAR?

Keduanya berbeda.

13. HASIL BAIK PUN HARUS DIUJI

Misalnya sebuah program berhasil.

Jangan berhenti pada:

“TARGET TERCAPAI.”

Tanyakan:

MENGAPA BERHASIL?

Apakah karena kebijakan?

Karena ekonomi sedang tumbuh?

Karena harga komoditas berubah?

Karena teknologi?

Karena tindakan pihak lain?

Atau karena beberapa faktor sekaligus?

Jangan mengambil kredit

untuk perubahan yang sebenarnya

bukan disebabkan oleh tindakan kita.

Karena itu evaluasi perlu mencari:

SEBAB

DAN

AKIBAT.

14. JANGAN UKUR SEMUA HAL

Kesalahan lain adalah membuat

ratusan indikator.

Akhirnya organisasi sibuk:

MENGISI DATA,

tetapi lupa:

MEMBACA DATA.

Pilih indikator yang benar-benar membantu menjawab:

APAKAH TUJUAN TERCAPAI?

APA YANG BERUBAH?

APA YANG TIDAK BERUBAH?

DAN MENGAPA?

Karena:

DATA YANG BANYAK

BELUM TENTU

MENGHASILKAN PEMAHAMAN.

15. INDIKATOR AWAL DAN INDIKATOR HASIL

Sebagian indikator membantu membaca arah

sebelum hasil akhir terlihat.

LEADING INDICATOR.

Sebagian lainnya menunjukkan hasil

setelah perubahan terjadi.

LAGGING INDICATOR.

Pemimpin membutuhkan keduanya.

Yang pertama membantu:

MENGANTISIPASI.

Yang kedua membantu:

MEMBUKTIKAN.

Sebab organisasi yang hanya melihat ke belakang

akan terlambat membaca perubahan.

Tetapi organisasi yang hanya melihat ke depan

tanpa mengukur hasil

tidak pernah mengetahui apakah tindakannya benar.

16. FEEDBACK MASUK KEMBALI KE SENSING

Di sinilah ESTOM menjadi hidup.

MANEUVER

↓

HASIL

↓

FEEDBACK

↓

SENSING KEMBALI.

Feedback bukan huruf baru dalam ESTOM.

Ia menjadi masukan baru bagi:

SENSING.

Kemudian Thinking bertanya:

Apa artinya?

Apakah asumsi kita benar?

Apakah strategi harus:

DIPERTAHANKAN?

DIPERBAIKI?

DIPERBESAR?

DIKURANGI?

ATAU DIHENTIKAN?

17. PEMBELAJARAN LEBIH DALAM DARI KOREKSI

Organisasi yang belajar

tidak hanya memperbaiki kesalahan teknis.

Kadang hasil mengharuskan kita mengubah:

ASUMSI,

ATURAN,

STRUKTUR,

TEKNOLOGI,

DOKTRIN,

BAHKAN TUJUAN.

Maka ada perbedaan:

CORRECTION

dan

LEARNING.

Correction memperbaiki tindakan.

Learning dapat memperbaiki:

CARA BERPIKIR.

18. DOUBLE-LOOP LEARNING — MENGUJI ASUMSI DI BALIK TINDAKAN

Konsep ini dikenal dalam pemikiran

Chris Argyris sebagai:

DOUBLE-LOOP LEARNING.

Bayangkan sebuah program

tidak mencapai tujuan.

Pertanyaan pertama:

“BAGAIMANA PROGRAM INI

DAPAT DILAKSANAKAN LEBIH BAIK?”

Itu penting.

Tetapi ada pertanyaan yang lebih dalam:

“APAKAH PROGRAM INI

MEMANG CARA YANG TEPAT

UNTUK MENCAPAI TUJUAN?”

Pertanyaan pertama memperbaiki:

TINDAKAN.

Pertanyaan kedua menguji:

ASUMSI,

ATURAN,

DAN CARA KITA

MEMAHAMI MASALAH.

Kadang masalah terbesar

bukan karena kita salah melaksanakan jawaban.

Tetapi karena:

SEJAK AWAL

KITA SALAH MEMAHAMI

PERTANYAANNYA.

19. DARI ORGANISASI BEKERJA MENJADI ORGANISASI BELAJAR

Organisasi yang hanya bekerja bertanya:

APA YANG HARUS DIKERJAKAN?

Organisasi yang belajar bertanya:

APA YANG TERJADI

SETELAH KITA MENGERJAKANNYA?

MENGAPA?

APA YANG KITA PELAJARI?

DAN:

APA YANG HARUS BERUBAH?

Perbedaannya terlihat sederhana.

Tetapi di situlah kemampuan adaptasi lahir.

20. ESTOM MENJADI SIKLUS PEMBELAJARAN

Sekarang rangkaiannya semakin utuh:

ENVIRONMENT

→ MEMAHAMI MEDAN.

SENSING

→ MENANGKAP SINYAL.

THINKING

→ MEMBANGUN MAKNA DAN PILIHAN.

OPERATION

→ MENERJEMAHKAN PILIHAN MENJADI TINDAKAN.

MANEUVER

→ MELAKSANAKAN DAN MENYESUAIKAN.

Kemudian kenyataan memberikan jawaban:

HASIL

↓

FEEDBACK

↓

SENSING KEMBALI

↓

THINKING KEMBALI.

Maka ESTOM bukan hanya:

SIKLUS KEPUTUSAN.

ESTOM juga menjadi:

SIKLUS PEMBELAJARAN.

CATATAN PEMAHAMAN

Jangan hanya bertanya:

APA YANG SUDAH KITA KERJAKAN?

Tanyakan:

APA YANG BERUBAH?

MENGAPA BERUBAH?

APAKAH PERUBAHAN ITU

BENAR-BENAR BERKAITAN

DENGAN TINDAKAN KITA?

APA YANG TIDAK KITA PERKIRAKAN?

DAN:

APA YANG HARUS KITA PELAJARI?

PAHATAN

ORGANISASI YANG LEMAH

MENGUKUR SEBERAPA SIBUK

IA BEKERJA.

ORGANISASI YANG KUAT

MENGUKUR APA YANG BERUBAH.

TETAPI ORGANISASI

YANG TERUS BERTUMBUH

BERANI MENGUJI

CARA BERPIKIRNYA SENDIRI.

SEBAB KENYATAAN

TIDAK DICIPTAKAN

UNTUK MEMBENARKAN KEPUTUSAN KITA.

KEPUTUSAN KITALAH

YANG HARUS BERANI DIKOREKSI

OLEH KENYATAAN.

PENUTUP

Keputusan telah dibuat.

Operation telah disusun.

Maneuver telah dilakukan.

Hasil telah muncul.

Feedback telah dibaca.

Pembelajaran telah terjadi.

Apakah selesai?

TIDAK.

Karena ketika kita belajar,

Environment juga terus berubah.

Pesaing belajar.

Lawan belajar.

Teknologi berkembang.

Masyarakat berubah.

Dan sistem yang hari ini berhasil

dapat kehilangan relevansi besok.

Maka tantangan berikutnya bukan lagi:

BAGAIMANA KITA BELAJAR?

Tetapi:

BAGAIMANA MEMBANGUN

ORGANISASI YANG MAMPU

TERUS BELAJAR—

BAHKAN KETIKA

PEMIMPINNYA BERGANTI?

BERSAMBUNG

SERI MEMAHAMI ESTOM #16

ORGANISASI YANG TIDAK PERNAH SELESAI BELAJAR

Dari Feedback Menuju Adaptive Organization

Bagaimana membangun:

BUDAYA,

STRUKTUR,

KEPEMIMPINAN,

DATA,

DAN MEKANISME KOREKSI,

agar kemampuan belajar

tidak bergantung kepada satu orang?

Jakarta, 24 Agustus 2026

Brigjen TNI (Purn.) MJP Hutagaol